Пять ответов с кейс-сессии Премии Столля.

Кейс-сессия для молодых предпринимателей в рамках второй ежегодной Премии Столля состоялась в четверг, 12 мая. Начинающие бизнесмены формулировали проблемы, а их опытные коллеги генерировали решения за 7 минут. Корреспондент РИА «Воронеж» записала самые интересные ответы.

Как руководителю контролировать качество работы узких специалистов, если он не разбирается в их сфере?

Анатолий Шмыгалев, председатель совета директоров строительной компании «Инстеп»:

– Во-первых, руководитель должен вникать во все проблемы, которые возникают в его компании. Во-вторых, сравните своих специалистов с другими и посмотрите, насколько они правильно понимают и оценивают ситуацию в вашей фирме. Если ваш сотрудник попадает в зону понимания проблемы, то можно и дальше ему доверять. Задача руководителя – думать не только о человеке, но и о лице компании. Можно проводить стандартную аттестацию специалистов.

Михаил Москальцов, управляющий головным отделением ПАО Сбербанк по Воронежской области:

– Понесите дополнительные финансовые затраты, но сделайте аудит проделанной работы. Найдите независимого аудитора, который скажет, правильно или неправильно ведется бухгалтерия, есть ли налоговые риски. То же самое с юристами и другими специалистами. Тогда у вас будет объективная информация, а сотрудники будут знать, что в любой момент вам на стол может лечь отчет независимого эксперта. Это простимулирует их работать качественнее.

Оксана Дегтярева, гендиректор мыловаренного предприятия ООО «Финист»:

– Если вы сами не являетесь специалистом, нужно нанять профессионала в этой области. Также хорошо мотивируют деньги: если работник сделал все без ошибок, например, в конце квартала выплатить ему премию.

Как выстроить работу, когда сотрудники работают 4-6 часов в неделю (подрабатывают в компании)?

Дмитрий Орищенко, руководитель информагенства «Абирег»:

– Повысьте свою популярность и привлекательность. Каждого сотрудника индивидуально мотивируйте на работу.

Оксана Дегтярева:

– В таких условиях не надо ставить вопрос о создании коллектива. Нужно каждому сотруднику понятно описать его задачи. Плюс обозначить для него систему мотивации в качестве дополнительного бонуса. Создайте условия, которые станут для человека вашим преимуществом перед конкурентами-работодателями.

Владимир Колыхалин:

– Если сотрудники работают и в других компаниях, надо предложить им такие условия, чтобы они хотели работать только у вас. Проблемы часто возникают из-за того, что не все работодатели заботятся о проектировании процессов бизнеса для сотрудников: люди должны знать, что и когда им нужно делать.

Реально ли малому бизнесу работать над долгосрочными проектами?

Евгений Гаврилов, финансовый директор Da You Business Consulting:

– Это требует больших вложений, поэтому нужно собрать много партнеров, чтобы каждый пришел в ваше дело со своим маленьким капиталом. Вместе под единым брендом вы сможете стать большим бизнесом.

Владимир Колыхалин, совладелец компьютерной фирмы «РЕТ»:

– Нужно посчитать коммерцию проекта: рентабельность должна быть выше. Есть различные программы господдержки, можно попробовать поучаствовать в них.

Что делать с эмоциональным выгоранием руководителя?

Михаил Москальцов:

– Выгорание наступает, когда вы занимаетесь рутиной – то есть в вашей профессиональной жизни ничего не происходит. Но стоит появиться новым вызовам (проекту), человек мобилизуется, а выгорание уходит на второй план или исчезает совсем. Иногда цели руководителя и команды не согласованы: нужно понимание, чего ожидаете от проекта вы, и что в итоге получат ваши работники. Еще один совет – запустите в команду «свежую кровь», которая принесет новые идеи, не будет опираться на сформированные шаблоны. Это меняет парадигму мышления и дает мощный толчок для развития.

Евгений Гаврилов:

– Если вы загружены проектами, начните еще один, более амбициозный. Медиамагнат Дональд Трамп писал в мемуарах, что на каждом совещании у его команды возникало уныние: рынки упали, кредиты стали дороже, продажи встали. Но однажды он сказал, что они начинают новый большой проект, и кризис им не помеха. Все были вдохновлены, говорили только об этой идее, пиарили ее в СМИ. Это помогло вытянуть и другие проекты. По моему опыту, можно вводить новые корпоративные традиции. Когда я пришел руководить финансовой службой на один из постсоветских заводов, там была типичная бухгалтерия. Меня это расстраивало, поэтому я завел традицию: каждый праздник все собирались у меня в кабинете, один человек назначал количество длинных и коротких возгласов «ура». Все кричали столько раз, сколько он объявил. После того, как я уволился, эта традиция жила еще года четыре. И больше общайтесь с молодежью – она заряжает энергией: проводите мастер-классы, пойдите преподавать в университет или школу.

Анатолий Шмыгалев:

– Нужно найти в команде лидера, который сможет потянуть проект. Возможно, он будет делать его иначе, не так, как вы себе представляли. Либо можно отложить работу над этим проектом до лучших времен. Когда я устаю от бизнеса, переключаюсь на другую деятельность – ухожу в отпуск или больше провожу времени с детьми. Этот период может длиться от одного часа до нескольких дней.

Как определить, что пора закрывать бизнес?

Владимир Колыхалин:

– Оцените перспективы бизнеса, возможно ли увеличить прибыль. Если их не видно, придется принимать тяжелое решение.

Михаил Москальцов:

– Сначала посмотрите, можно ли уйти в смежные отрасли. Помните, все пользовались пейджерами, а потом появились мобильные телефоны. Нужно как можно скорее уходить с «рынка пейджеров» в «рынок мобильных телефонов».

Оксана Дегтярева:

– Попробуйте воспользоваться опытом успешных конкурентов, переманить у них специалистов, которые бы показали, как стать первыми.

РИА «Воронеж» специально для Премии Столля