В мае в Воронеже вручили первую предпринимательскую премию имени Столля, организованную Гражданским собранием «Лидер». В рамках премии проходили мероприятия, посвященные бизнесу и личности Вильгельма Столля.
Одним из них стал бизнес-пикник — круглый стол под открытым небом по проблемам малого бизнеса. Организаторы дополнили деловую встречу «вишенкой» в стиле Столля, большого пропагандиста велодвижения: устроили чемпионат на велосипедах нового поколения — сигвеях. Победитель в качестве приза получил возможность встретиться за завтраком с Геннадием Чернушкиным — членом Гражданского собрания «Лидер», главой ГК «Ангстрем», одним из столлей нашего времени. Pulse стал свидетелем и «летописцем» этого разговора — о призвании, энергии, бизнесе, мотивации…
Участники делового завтрака:
- Геннадий Чернушкин — руководитель группы компаний «Ангстрем»
- Антон Чернасов — победитель сигвей-чемпионата, генеральный директор и собственник компании «Союз Электро»
- Сергей Слабунов — модератор беседы, координатор премии Столля, управляющий партнер компании Event
Чернасов: Геннадий Викторович, очень приятно с вами встретиться. К сожалению, эту возможность я заслужил не интеллектом, а физическими данными и координацией во время соревнований на сигвеях, поэтому сразу хочу спросить: прекрасно выглядите — чем занимаетесь, каким спортом?
Чернушкин: Каким-то отдельным видом спорта я не занимаюсь. Это просто поддержание формы. Я стараюсь посещать тренажерный зал и занятия йогой. Три прикосновения к важности поддержания физической формы за неделю — считаю, это нормально.
Чернасов: Это значит, что работа не занимает весь ваш сегодняшний день? Сколько часов в день вы работаете? Сегодня получается уделять внимание и себе, и семье?
Чернушкин: И семье, и увлечениям — всему тому, что важно. Все абсолютно гармонично. Важно понимать, что мы вкладываем в сам термин «работа». Просится ответ, что я работаю с утра до вечера. Но я вам отвечу, что работа занимает около девяти часов.
Чернасов: Это результат этапа длиной в 25 лет, который вы начали в 1991-м году? Тогда вы, наверное, работали по-другому?
Чернушкин: Работа всегда зависит от главного фактора — текущего состояния. Если у тебя что-то не получается, но тебе по-прежнему этого хочется, то не важно сколько ты этому делу посвятил времени за день, нужно работать все равно много. Либо нужно изменить цель. А так, да — последние 10 лет я меньше усилий посвящаю работе.
Если у тебя что-то не получается, но тебе по-прежнему этого хочется, то не важно сколько ты этому делу посвятил времени за день, нужно работать все равно много. Либо нужно изменить цель.
Слабунов: В 90-х годах вы месяц провели в Америке по обучающей программе. Какие были ощущения? Вернулись с блеском в глазах?
Чернушкин: У меня не было ощущения запредельного разрыва между уровнем развития США и России. Казалось: эту разницу в чем-то можно преодолеть, а в чем-то даже не нужно преодолевать. Но было ощущение, что землю угробили. Количество дорог, количество бетона — земля (как планета, как одухотворенное существо) этого не простит. Как видите, я не являюсь большим подражателем западной цивилизации с ее, что называется, достижениями. Я считаю, что только половина из этого нам близка и нужна. Там капитал точно находится во главе всех процессов. Это в чем-то хорошо, когда мы узкоспециализированно начинаем разговаривать об экономике. В чем-то это категорически плохо, потому что человек там – такой же товар в самом грубом смысле слова. Не просто товар, а машина, которую можно и нужно кормить сырьем, фастфудом.
Чернасов: Вы не очень долго там были? Полноценного обучения, наверное, не было?
Чернушкин: В течение месяца мы ездили по предприятиям. Изучали маркетинг, устройство рынков.
Слабунов: Маркетинг и сегодня движущая сила.
Чернушкин: Как прикладной инструмент она позволяет увеличивать продажи. Но я считаю, что это сугубо вредительская наука, которая заставляет производителей изобретать то, что людям не нужно, а потребителям покупать то, что им не нужно. Самое главное, чтобы круговорот «товар — деньги — товар» никогда не останавливался. На самом деле, это не здорово ни с какой стороны.
Слабунов: А вот сейчас, на 25-м году жизни бизнеса, есть амбиции стать еще в чем-то первым, единственным?
Чернушкин: Я спокойно к этим вещам отношусь. По внутреннему складу я не такой человек, который жестко планирует и потом добивается, только для того, чтобы обязательно достичь цели. У меня скорее рамочное, индикативное планирование: хотелось бы, чтобы было вот так, или попасть туда. И если это твое, то благодаря собственным усилиям, команде, внешней среде ты обязательно там окажешься. А если не твое или для тебя преждевременно — хоть разбейся, не попадешь в нужную точку.
Слабунов: А насколько вы сейчас глубоко задействованы в процессах управления холдингом?
Чернушкин: Я бы сказал, что в управлении как в таковом совсем не задействован. А в функциях контроля задействован скорее широко, чем глубоко.
Слабунов: У меня тогда вопрос об отлаженности и целостности бизнес-процессов. Если вы оставляете за собой только контроль, значит, эти вопросы в вашем деле решены?
Чернушкин: Это невозможно. С моей точки зрения, задача не решаема вообще нигде, ни в одной отрасли. В некоторых сферах можно отладить процесс до какого-то уровня константы, и на время успокоиться. Например, в сырьевой отрасли есть структура поиска, оформления, освоения месторождения, и весь этот процесс измеряется 10-летиями. Здесь можно задать какую-то планку и несколько лет быть более-менее спокойным. А в отраслях типа электроники, это вообще, наверное, невозможно. Потому что динамичность измеряется месяцами. Существует еще и второй тренд: процессы без людей не работают. А люди — не роботы и не винтики. Они подвержены массе факторов: у них меняется настроение, психофизика — от возраста, семейных событий. То есть сотрудники — это живой организм. Нельзя обозначить функционал и думать, что все будет стабильно и ровно.
Слабунов: И как вы с этим живете?
Чернушкин: Это как оркестр, где кто-то — не обязательно ты — выступает в роли дирижера. Все умеют играть, есть инструменты и люди. Но если ими не дирижировать, а просто написать всем партитуру, то день за днем партию не получится повторять стабильно идеально.
Слабунов: Сейчас вы уже в той стадии, когда у вас есть дирижер и вы просто с ним общаетесь?
Чернушкин: Да, выполняют функции дирижеров и занимаются непосредственно текущим управлением другие люди. А я скорее голос из зала: «послушал вас сегодня вечером, вот тут-то кто-то сфальшивил, во втором акте не так пошло».
Слабунов: Если передали дирижерскую палочку, значит 9 рабочих часов, о которых вы говорили, посвящаете уже не мебельным проектам, а социальным?
Чернушкин: Нет, это все равно бизнес. Сейчас у бизнеса именно такой этап, когда ему нужно уделять внимание: нет безудержного и всепоглощающего роста, который происходит сам собой. В такие периоды нужно обратить внимание не на внешние факторы, а на то, что происходит внутри. Тем более, с моей точки зрения, все циклично. Когда люди были уверены, что у нас кризис в компании, мы активно наращивали контакты. И наоборот: были периоды, когда мы почти не росли, а все вокруг были уверены в обратном. Внешний и внутренний рост — это волны, которые не всегда совпадают. У меня ощущение, что мы второй год стоим на месте. И это время должно быть использовано как подготовка к следующему шагу, следующему этапу роста. Я вам раньше отвечал, что у меня нет жесткой бизнес-цели. Но до этого я всегда говорил, что наша цель — стать транснациональной корпорацией. Сейчас я не вижу в этом большой пользы, потому что в глобализации и транснациональном капитале нахожу скорее вред. Но, тем не менее, если не расти, значит падать. К сожалению, пока мы не поменяли правила игры, и играем в капитализм, — значит нужно расти. А возможности для роста есть всегда, особенно, когда ты набираешь какую-то критическую массу. По большому счету, не знаю, что нужно сделать, чтобы что-то помешало нам расти, кроме нашей внутренней несобранности и глупости. Но это касается не только нас, но и любого предприятия с определенным уровнем развития. Под уровнем развития я понимаю не просто мощь, но и историю присутствия на рынке. Предприятие должно совершить серию неизбежных ошибок, вынести из них уроки и понимать, как делать не надо. Тогда можно двигаться дальше.
Чернасов: И все же, если сравнивать ваш подход, к примеру, с немецким, — какие у вас личные цели внутри бизнеса? Вот Германия издревле производит мебельное оборудование, пивное. И это всегда семья. Семейный бизнес развивается веками, передается через два, три, четыре поколения. А вы какую видите цель для «Ангстрема»?
Чернушкин: Компания должна стремиться быть лидером на своем рынке. Это нормально. Но я пока не готов четко сформулировать свою цель по отношению к компании. Однако если вернуться к сравнению с континентальным или же англо-саксонским типом ведения бизнеса, то есть пределы роста, и семейная компания не может быть больше определенного максимума. И вот тут как раз и наступает момент глобализации. Твои конкуренты из-за океана управляются как корпорация. Но семейный бизнес в погоне за ними зачастую не может вырасти до оборота в несколько миллиардов евро и вынужден акционироваться. И вот в твой бизнес вошли ребята в лице фондов и банков, которые воспитаны, ласковы, улыбчивы, корректны, но, тем не менее, они из тебя тянут деньги взамен долгосрочных целей. Да, ты растешь, ты расширяешься, завоевываешь новые рынки, но ты это делаешь, в том числе, за счет девальвации собственного продукта. Если раньше ты производил продукт на века и за качество отвечал своей репутацией, то сегодня ты должен обеспечить соотношение прибыли и издержек. И плавно происходит эрозия. Сегодня этот процесс виден во всех отраслях. И это беда.
Чернасов: Вы рассматриваете передачу по наследству вашего бизнеса?
Чернушкин: Я не пытаюсь загадывать. У меня, наверное, какое-то такое внутреннее социалистическое убеждение, что бизнес, или, как раньше говорили, промышленность, — это всего лишь часть жизни. И эта часть должна взаимодействовать с другими. Бизнес — это не самоцель, не машина для зарабатывания денег. Это нечто для чего-то. И я уже многие годы усилено ищу для чего. Социальные или образовательные проекты – вот эта связка мне больше всего греет душу. Мне импонирует, когда бизнес устойчив и уверен в себе, но при этом служит средством для изменений в среде. Семейный бизнес имеет круг влияния, равный одной или нескольким семьям. А я хочу видеть бизнес, который как некий источник средств может влиять на подрастающее поколение.
Слабунов: У вашей школы эффективных коммуникаций «Репное» такие же задачи?
Чернушкин: Да, это ровно то, о чем я сказал. Попытка поменять что-то в том мире через сознание других людей. Конечно, эта попытка не может быть единственной. Но мы взяли маленькую-маленькую площадку, и попробовали что-то сделать. Для нас это скорее «пилот», и мы смотрим, что у нас получается, что не получается, что нужно изменить. Но то, что процесс идет и за 5 лет, которые мы недавно отметили, все-таки 150 человек прошли через школу «Репное» и то, что они стали глубже, интересней — это факт. Наверное, это и есть цель. Наш выпускник где-то живет и работает, чем-то занимается, мы можем его уже не видеть. Но у меня есть какая-то надежда, что благодаря полученному опыту, несмотря на возраст, работу, обстоятельства, он понимает, что образовательная траектория на этом не закончилась. И люди вокруг него — уже успешные и взрослые – тоже все время учатся. Они учатся постоянно, стараются быть мобилизованными к любым возможностям или к любым вызовам мира. Вот в этом ценность.
Слабунов: Но при этом сам формат школы «Репное» достаточно специфичен. Вы говорите об образовательной траектории, но программа направлена не на образование, а на саморазвитие.
Чернушкин: Потому что невозможно даже за 9 семинаров человека чему-то научить. Его невозможно обучить и за более длительные периоды, если он не захочет этого сам. Поэтому наша цель посеять это зерно или дать этот толчок: глянь-ка, читать-то полезно оказывается, одного телевизора-вредителя мало.
Слабунов: А не думали, что если поставить задачу вырастить умных менеджеров нового поколения, научить их каким-то процессам, механизмам управления или мотивации персонала, это было бы проще, понятней и был бы более предсказуемый результат?
Чернушкин: Но зачем же с людьми так… Инструментальные и прикладные знания — менеджмент или металловедение — есть кому учить, пусть учат.
Чернасов: А мне кажется, что в Воронеже некому учить. Нет технологий, нет оборудования, идет огромный отток людей, готовых что-то придумать, за рубеж. В Воронеже множество вузов. Однако, у вас своя школа на производстве — вы переучиваете или доучиваете выпускников.
Чернушкин: Вы сейчас немножечко про то же, но с другой стороны. Про качество преподавателей, про их интересность, актуальность их знаний текущему моменту, про сравнимость их знаний с вершинами цивилизационных достижений на сегодня. Если даже в России некому учить, то можно найти, у кого научиться практически в любой плоскости знаний. А вот духовному мы не уделяем не то чтобы должного, — практически никакого внимания. А я глубоко убежден, что вся моя конкурентоспособность — там! Я человек этой цивилизации, русской цивилизации, и горжусь этим. Мы существенно сильнее по такой честной, синергитической оценке европейцев, американцев, азиатов. Но это зависит от того, в какой системе проводить сравнение. Таблоиды, телевидение выбирают базу для сравнения так, что мы чувствуем себя всегда ущербными. Например, сравниваются капиталистические показатели: акции, обороты, ВВП. Мы проигрываем. Или берут какой-то индекс счастья. И филиппинец под пальмой оказывается счастливее нас. И опять мы проигрываем. Но мы — про духовность. Мы и несчастны потому, что наше понятие счастья существенно глубже и шире, чем сегодня есть на земле. Наш человек не будет счастлив, когда у него сосед, даже далекий, сильно переживает или от чего-то мучается. Разная психологическая глубина дает разные ответы. А играть после Советского Союза в капитализм, которому от роду у нас 20 лет и который появился на свет с родовыми травмами, и оценивать нас по этим правилам, нельзя. Мы просто на эти темы не разговариваем. Нигде. Поэтому школа «Репное» — это в том числе попытка реализовать проект под названием «Ребята, давайте себя ценить!».
Чернасов: Вы очень много путешествуете по родным краям, вообще по России. И все происходит глобально: много экспедиций, серьезная техника, разработки маршрутов. Мне кажется, подготовка к данным экспедициям — это существенные нагрузки, и финансовые в том числе.
Чернушкин: Просто нашей компании нравятся экспедиции. Да, подготовка серьезная, но мы уже привыкли, и все происходит автоматически.
Чернасов: Участники экспедиции отчасти ваши сотрудники?
Чернушкин: В основном смешанный состав: просто единомышленники по путешествиям, опытные туристы, сотрудники «Ангстрема», выпускники школы «Репное» — всех по чуть-чуть.
Чернасов: А вот если приходит к вам сотрудник и говорит: хочу в экспедицию, а вы знаете, что на нем какой-то бизнес-процесс завязан, вы как принимаете решение? Отпускаете или говорите: нет, иди поработай.
Чернушкин: Мы планируем экспедиции заранее, люди знают о ней за полгода минимум. И они соответственно могут планировать свою деятельность. А вообще, к нам можно просто, проходя мимо, зайти и попроситься в поход. Конечно, мы посмотрим, что за человек, где он работает, как давно работает и насколько успешно. Потом пригласим в мини-экспедицию недалеко от Воронежа, познакомимся. Нужно проверить в бою, как говорится. И только потом – большие поездки.
Слабунов: Можно задать «дремучий» вопрос? По экспедициям, социальным проектам видно, что вы стараетесь не делать того, что вам не нравится. А вот в плане бизнеса сейчас остались моменты, которые генерируют удовлетворение?
Чернушкин: Любой позитивный отчет. Цифры. Или даже описание мероприятий — например, отраслевой выставки.
Слабунов: Приведите, пожалуйста, пример из последних бизнес-событий, порадовавших вас?
Чернушкин: Пример из самых примитивных: несмотря на то, что у нас якобы кризис, и мы сузили сеть продаж, по доходности первое полугодие 2015-го года лучше, чем в 2014-м и 2013-м годах.
Чернасов: Почему у вас появились сельскохозяйственные проекты – возможность легкого входа на рынок, высокая рентабельность, что-то еще?
Слабунов: Можно добавлю: со стороны это выглядит как еще один ваш социальный проект.
Чернушкин: Сейчас это уже бизнес, конечно. Очень долго могло выглядеть как социальный проект, потому что по сравнению с мебелью, это были исчезающе малые величины. Я так мыслил: нужно знать и промышленность, и сельское хозяйство, т.к. у нас область наполовину сельскохозяйственная. И начал изучать сельское хозяйство через приобретение нескольких предприятий.
Чернасов: Достичь таких результатов единолично, мне кажется, крайне сложно. Нужна серьезная команда, которая формировалась на протяжении всех этих лет. Может быть, у вас есть секреты, ноу-хау, каким образом собрать единомышленников вокруг себя. Какие мотивационные рычаги использовать?
Чернушкин: Особого рецепта здесь, наверное, нет. И вряд ли кто-то его даст. А из общих подходов и трендов — это просто нормальное, человеческое отношение к людям. Это либо в человеке есть изначально, либо этого нет. Плюс, конечно, большая энергетика. По моим наблюдениям, все люди, у которых в бизнесе что-то получилось, — это очень энергичные люди. Это природный дар. Почти никто не умеет эту энергетику развивать. А тот, кто умеет ее хотя бы поддержать, делает это не осознанно, не осмысленно. Хотя это процессы, которым тоже можно учиться.
Слабунов: А вы как-то развиваете, какими способами?
Чернушкин: Я пытаюсь об этом думать, осмысливать процессы. И если вернуться к вопросу о команде, большая внутренняя энергетика — это то, что люди ценят, на что опираются, видят, уважают, притягиваются. Нельзя быть неработоспособным, ленивым и при этом собрать команду.
Большая внутренняя энергетика — это то, что люди ценят, на что опираются, видят, уважают, притягиваются.
Слабунов: А есть у вас в компании штрафы, корпоративные санкции?
Чернушкин: Штрафов в широком понимании нет, это не политика компании. Но я не могу исключить, что где-то в Екатеринбурге, бригадир «мотивирует» грузчика штрафом. Есть финансовое участие в потерях компании. Причем, если случился не форс-мажор, а потери, которые можно было предусмотреть, то пусть небольшое, но паритетное участие сотрудник просто обязан принимать. Это значит, что мы работаем в команде и разделяем общую экономику предприятия.
Чернасов: Есть публичная информация, что вы вели переговоры с коллегами по рынку о строительстве завода по производству плиты.
Чернушкин: Серьезных переговоров не было. Тема периодически поднимается. Но без государственной поддержки этого не сделать.
Чернасов: Неужели и вам нужна государственная поддержка?
Чернушкин: Нужна умная государственная поддержка — такой уровень экономического мышления, который я пока не замечаю. При той расчётной лесосеке, которая имеется в стране, при том как она не выбирается — древесина переспевает, становится гнилой, пропадает — почему бы не отдать ее бесплатно? Можно же подумать хоть раз нестандартно!? Почему бы представителям Дальнего Востока, промышленного и полярного Урала вдруг не сказать: кто придет сюда и поставит завод, тот на тридцать лет лес, который у меня всё равно сгниет, т.к. нет дорог, получит бесплатно. Помогите кому-то, ведь ни копейки денег не требуется, а кто-то сделает что-то с нуля. Вот такого рода государственная поддержка нужна. Но у нас так не мыслят. Но люди, принимающие решения, переживают за нарушение конкурентной борьбы в отрасли. А там только старые советские заводы и новые, которые уже поглотил западный капитал.
Слабунов: Есть какие-то сферы бизнеса, в которых вам внутренне было бы интересно себя попробовать, но в силу занятости или других причин, вы не делаете этого?
Чернушкин: Я сейчас бегло пофантазирую вслух. Я к материаловедению хорошо отношусь — к новым материалам, которых нет. Я к 3D-принтингу хорошо отношусь как к другой парадигме созидания — не отрезать, а растить. Я к энергосбережению хорошо отношусь — но только с большими оговорками, потому что много зелёной энергетики — не прибыльно, не окупаемо, дотации нежизнеспособны — но это правильная тема. Я к строительству хорошо отношусь — только не к городскому, не к многоэтажному и не к железобетонному. Я считаю, что человек должен жить по-другому, не друг у друга на голове — это категорически неправильно. У нас уникальная ситуация, мы — не Сингапур, страна позволяет жить просторно. Но мы, дураки, хотим в города, в концентрацию…
Чернасов: Вопрос про диверсификацию в разрезе инвестирования: куда вы инвестируете свободные личные средства?
Чернушкин: Личные соцпроекты.
Чернасов: А как сохранить?
Чернушкин: Я даже не пытаюсь свободных денег иметь. У меня нет счетов в банках. Вот такое у меня убеждение. Я объясню: когда такие мысли начнут приходить ко мне в голову, более того, когда я их буду рассматривать как существенные, значит я постарел. То есть организм не просто чувствует внутреннюю слабость, но уже начал ее декларировать. Значит я чего-то стал опасаться, бояться и стал собирать излишек денег. И наоборот: если таких мыслей нет, то внутренне я готов пойти и заработать деньги. Вот забери у меня все — а я пойду и заработаю. Абсолютно не знаю где, как, но с нуля — пойду и заработаю. Брось в другой регион — я обязательно и там чего-то добьюсь, кем-то стану. Эта внутренняя убежденность — то, что живет со мной.
Забери у меня все — а я пойду и заработаю. Абсолютно не знаю где, как, но с нуля — пойду и заработаю.
Слабунов: Наша беседа проходит в рамках премии Столля. И у Вильгельма Столля было аналогичное отношение к деньгам. Когда во время революции ему привезли золотой запас, он сказал: «Верните все в банк», — не стал даже деньги забирать.
Чернушкин: Я думаю, что это, скорее всего, специфика предпринимательского мышления, предпринимательского духа. Деньги — это энергия, просто облаченная в такую форму; перетекшая из твоей физической энергии. Кто-то зацикливается: «деньги — товар — деньги — больше денег — еще больше денег». С моей точки зрения, это не самый продуктивный и не самый интересный путь.
Чернасов: В Воронеже есть будущее у предпринимательства? Можно молодому бизнесу добиться каких-то масштабов?
Чернушкин: В одном вопросе много плоскостей. С одной стороны, я бы не ограничивал территорию — «в Воронеже есть, а в Белгороде нет», или наоборот. Либо есть по всей стране, и это показывает общую цивилизационную осознанность, либо его нет. Вот у нас этого нет. Премия Столля и другие способы изменения позитивности образа предпринимателя — они нужны. Мы же вроде как играем в капитализм и должны быть не самыми проигравшими. Но с другой стороны, у нас настолько глубинно — и я это чувствую подсознанием — сформировано отношение к деловому человеку как к деляге и буржую! У этих слов четкая коннотация. Ничего странного в этом я не вижу. Потому что большинство людей Богом им данный предпринимательский талант применяют на обогащение. У них нет выхода из системы «товар-деньги-больше денег». Даже если ты создал предприятие на 5000 рабочих мест, платишь налоги, то ты — конечно, молодец; но если ты русский, то ты душой будешь чувствовать, что это неправильно, это нечестно, это плохо, этого мало, категорически мало.
Чернасов: В нашей бизнес-среде, как мне кажется, есть такой стереотип, что молодой предприниматель, который пытается что-то попробовать, часто упирается в потолок, причем очень быстро из-за того, что нет адекватного финансового образования — даже в институтах.
Чернушкин: Самородок пробьет — несмотря ни на что — все эти потолки и барьеры, либо набьет шишек и бросит
Чернасов: Полезный фильтр, да?
Чернушкин: Я бы не сказал, что он полезный, но пока он существует.
Чернасов: Еще есть ощущение, что у нас очень много чиновников, — они имеют доступ к информации из первых уст, и часто имеют время использовать её для зарабатывания денег. Может быть, не самостоятельно, но через аффилированных лиц. Мне кажется, это еще один очень большой тормоз для развития чистого предпринимательства.
Чернушкин: Я бы не переоценивал значения инсайдов. Да, можно обогатиться, управляя курсом валют. Но это не так много, и не так ловко получается. Вся информация из первых уст «начинается» глубоко в середине процесса. Вернусь к базовому вопросу: легко ли стать предпринимателем? Нелегко. Помогает ли среда в этом? Не помогает. Будет ли помогать среда в этом в обозримой перспективе? Не будет. Я даю свои варианты ответа, они не претендуют на правильность. Но я пытаюсь донести немного другое и важное для меня. Для молодежи сегодня мерило — и я сам также мыслил — экономический эквивалент: «я сделал что-то с нуля, оно стало большим и прибыльным, я молодец». А я хочу донести, что это только самое начало, самая ерунда. Нужно, чтобы каждый предприниматель стремился услышать о себе: «Слушай, да вся страна гордится, что он у нас родился, что он с нами жил, что он вот так мыслил». Вот это ценно. А получить из нуля миллиард денег — это легко.
Мы в Telegram